Arènes pour le dialogue socialRapport de travail pour le projet Re-Lier

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Jun 19, 2012 (5 years and 2 months ago)

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Arènes pour le dialogue social

Rapport de travail pour le projet Re
-
Lier


May Gauffin, consultant, et Ewa Gunnarsson, professeur


Historique et cadre du projet

Dans cette partie, nous faisons l’ébauche de quelques «

dialogues sociaux

» suédois qui,
chacun
à leur manière, peuvent illustrer les changements qui révolutionnent le domaine des
TIC et le marché du travail par l’introduction des nouvelles formes organisationnelles dites
«

flexibles

». Cet historique n’est pas une description exhaustive mais il prés
ente quelques
arènes dans lesquelles les discussions ont eu lieu ces dernières années et que nous avons
choisies de présenter du fait de leur importance dans ce contexte.

Les exigences de flexibilité posées par le marché du travail et les nouvelles formes
organisationnelles souples sont centrales dans le débat public mais elle occultent souvent le
besoin de stabilité nécessaire au bon fonctionnement du marché du travail et des
organisations. Ce besoin génère des dialogues sociaux différenciés.

Il est tout a
ussi important d’étudier la relation entre flexibilité et stabilité

: quels sont les
secteurs d’activités internalisés et ceux qui sont externalisés

? Quelle sorte de dynamique
existe
-
t
-
il entre ces deux pôles

? Quels dialogues sociaux doivent avoir lieu à

l’intersection
des catégories de main d’œuvre «

mobile, flexible et plus stable

»

? Cette relation, qui a été
étudiée par le projet EMERGENCE, montre plusieurs tendances dans la zone de polarisation
externalisation
-
internalisation des activités (voir à la

page Internet du projet EMERGENCE

:
www.emergence.nu

, travaux de Jörg Flecker).


Rapport suédois sur le télétravail


(voir en annexe « Distansarbete », «

Rapport sur le
Télétravail

»

)

En 1997 et 1998, le gouvern
ement a demandé au Ministère du Travail de revoir la
réglementation du télétravail. Un comité a inventorié les différentes formes de télétravail,
étudié leur impact sur les conditions de travail, leur environnement périphérique et leur
avenir. Il a aussi é
tudié la législation concernant le télétravail, les accords collectifs passés et
publié un rapport (SOU 1998

:115). Le télétravail est défini par «

travail assisté par des TIC
accompli au domicile ou dans un lieu autre que le site professionnel traditionne
l

». Le rapport
se concentre sur les délocalisations d’activités indépendantes de l’éloignement, illustrées par

2

les centres d’appels (voir ci
-
après) et éclaire les points suivants dans ses considérations et
suggestions

:



la nécessité d’une uniformité sta
tistique au sein de l’Union permettant d’effectuer des
comparaisons de qualité



la législation concernant le milieu professionnel couvre ces formes d’organisation et n’a
donc pas lieu d’être modifiée



il ne semble pas non y avoir de raison de modifier le
s législations réglant la délégation et la
participation aux décisions



Les questions d’intégrité de la personne, de sécurité et de secret professionnel peuvent être
réglées par des accords renégociés avec les salariés.


Le rapport conclut que la législat
ion en vigueur ne nécessite pas de modifications même si
certaines dispositions peuvent être prises dans les accords passés entre les parties.

On peut ajouter ici que la centrale syndicale des cadres et des employés, TCO, (voir le
document en annexe) a tra
cé les lignes directrices et donné des recommandations sur le
télétravail, surtout pour les questions d’environnement proferssionnel et d’organisation. TCO
énumère aussi les éléments que doivent contenir les accords régissant ces formes de travail et
donn
e des modèles d’accords existants.


Révision du code du travail

Il y a deux ans, le gouvernement a chargé l’Institut national de la vie professionnelle à
Stockholm de réviser le code du travail. Le gouvernement voulait savoir si la législation en
vigueur é
tait adaptée aux tendances évolutives actuelles réclamées par une vie professionnelle
axée sur la qualification et l’internationalisation pour garantir un marché du travail efficace et
flexible ainsi qu’un climat d’entreprenariat favorable. Le rapport déf
initif de révision paraîtra
en octobre 2002.

La mission comprenait également un recensement des employés et des entrepreneurs actifs
dans ce secteur professionnel atypique souvent appelé de troisième type.


Pour les grands groupes de salariés, l’évolution
du marché du travail a entraîné une marge de
manœuvre accrue pour passer des accords, soit individuels sur l’exécution des tâches, leur
contenu et leur exécution, soit entre un groupe de projets et l’employeur. Ce type d’accords à
un niveau individuel sont

passés lors de la négociation du contrat d’embauche, mais aussi
continuellement pendant la durée du contrat et dans son cadre. En ce sens, la différence entre

3

le contrat d’embauche typique d’un salarié et le contrat d’activité a clairement diminué. Cette
catégorie de troisième type voir ses rangs grossir (Concept du salarié, rapport non publié de
l’Institut national de la vie professionnelle). Une question majeure pour la révision a donc
consisté à distinguer le salarié et de l’employeur. Et aussi comment
l’évolution des formes
d’organisation du travail actualise la question de savoir dans quelle mesure il est nécessaire de
revoir les limites des domaines d’application du droit du travail traditionnel en ce qui
concerne les salariés et les employeurs. Les s
alariés qui font un travail contre rémunération
pour le compte de quelqu’un d’autre sont divisés en deux catégories du point de vue de la
législation

: salarié et preneur d’ordre. La réglementation n’est pas la même pour ces deux
groupes.


Les nouvelles fo
rmes organisationnelles plus flexibles actualisent la question d’une catégorie
de troisième type qui regroupe les preneurs d’ordre indépendants

; une catégorie dont les
membres travaillent principalement pour un employeur mais sont des entrepreneurs. On
qu
alifie en anglais ces travailleurs de troisième type de «

semi
-
independent workers, de
«

quasi
-
self
-
employed

» ou de «

employee
-
like
-
persons

». Ils forment un groupe constitué,
non pas de salariés ou de mandataires indépendants typiques, mais de travailleu
rs à statut
intermédiaire qui profitent ou devrait profiter professionnellement d’une forme de protection
légale et d’un statut d’assuré social. Ces personnes, pour la plupart plus ou moins liées à un
seul donneur d’ordre, dirigent une activité à petite éc
helle. Leur situation économique, sociale
et syndicale est comparable à celle d’un salarié.


Le rapport a aussi examiné les emplois à durée limitée, les relations de coopération et de
loyauté entre employeur et salarié, ainsi que la démarcation entre le l
icenciement pour cause
d’inactivité et le licenciement pour raisons individuelles.


Par la suite, le gouvernement ajouta un objectif au travail de révision

: étudier le besoin
éventuel d’un renforcement de la protection des travailleurs qui choisissent de
prendre leur
congé lors de la naissance d’un enfant. En premier lieu, il faut considérer une réforme des lois
sur les congés parentaux et sur la sécurité de l’emploi.


Parmi ses conclusions, la révision du code du travail estime que la législation actuelle

est bien
adaptée pour apporter «

des solutions équilibrées qui à l’avenir peuvent constituer une base
pour une réglementation équitable des rapports dans la vie professionnelle

». La législation

4

en vigueur, en accord avec la politique de bien
-
être social,

garantit un niveau de protection
élevé et uniforme, et comprend presque toute la population active. Le point de départ que le
comité de révision s’était donné était d’une part de fixer une définition du salarié aussi
homogène que possible, mais aussi de n
e pas laisser le code du travail faire obstacle au
développement de nouvelles formes de travail ou d’organisation, telles que les différents
modèles d’entreprenariat. Une question importante s’est donc posée

: la création d’un groupe
intermédiaire satisfai
sait
-
elle aux exigences de flexibilité du marché du travail, surtout en ce
qui concerne les PME. Dans sa réponse, la révision indique qu’elle ne voit pas la nécessité de
créer un groupe de troisième type mais que certaines réglementations importantes de la

législation sociale et de l’environnement professionnel nécessitent la prise en considération
d’un groupe intermédiaire. Une interprétation pertinente de cette position permet d’avancer
que les arènes où le dialogue social est nécessaire sont les question
s concernant le milieu
professionnel, les retraites et les questions d’égalité des chances (tels que les congés
parentaux, la sécurité d’emploi pour les femmes enceintes, voir ci
-
après l’ombudsman pour
l’égalité des chances, JÄMO, et les discriminations fo
ndées sur le sexe).


Les centre d’appels (Call Center)

Déjà, le «

Rapport sur le Télétravail

» soulignait que l’évolution des centres d’appels devait
retenir toute notre attention du point de vue de l’égalité des chances mais aussi en ce qui
concerne l’env
ironnement professionnel et les salaires.

Un modèle d’évaluation et de développement des centres d’appels a été élaboré par
Arbetarkonsult. Ce consultant a d’abord évalué les activités des centres d’appels qui
contribuent à une activité et des conditions d
e travail viables, puis il les a comparées à
d’autres formes de télétravail. Le cabinet d’expertise a surtout étudié l’environnement
professionnel, l’ergonomie et les aspects organisationnels. Le modèle propose des solutions
concrètes pour une bonne gestio
n des activités (
Centres d’appels en développement


Travail
viable dans la société d’information
). Le rapport final du projet s’intitule
Centres d’appels en
développement


Télétravail viable à long terme
, ATK Arbetstagarkonsult AB et Nomos
Management AB,

Stockholm 2001. Le rapport ne propose cependant aucune solution sur la
question de l’égalité des chances. Pourtant, les centres d’appels (voir ci
-
après Ombudsman
pour l’égalité des chances)

sont dans le point de mire en ce qui concerne la question crucial
e
de la ségrégation sexuée (verticale, horizontale et temporelle) du marché du travail et ses
conséquences

sur les qualifications, la formation et la progression de carrière.



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Les sociétés de location de personnel et le travail en projets sont aussi des or
ganisations
intéressantes à étudier, ce que nous avons choisi de faire à l’aide d’exemples concrets.


JÄMO, l’ombudsman pour l’égalité des chances

Bien que la question de l’égalité des chances soit corrélée à la flexibilité du marché du travail
et aux nouv
elles formes d’organisation et de travail, la recherche et les documents
administratifs négligent beaucoup trop souvent l’aspect de l’équité. Voir Virtually Free
(Gunnarsson and Huws, 1997) qui traite les différents aspects de l’égalité des chances, ainsi
que la mission spéciale menée au sein du Rapport sur le Télétravail (annexe 4


Télétravail
dans une perspective d’équité). Ce rapport se consacre à la ségrégation sexuée horizontale,
verticale et temporelle du marché du travail en relation avec les nouvel
les formes
organisationnelles souples. Cette étude traite aussi le contrat de l’équité des chance entre
hommes et femmes en ce qui concerne le travail rémunéré ou non, et le domicile en tant
qu’espace sexué. Il est pertinent d’avancer que les modèles et st
ructures du marché du travail
présentant des lacunes sur le plan de l’égalité des chances se reflètent dans ces nouvelles
formes organisationnelles. Vu d’une perspective d’égalité des chances, il est urgent d’étudier
et de suivre l’évolution des centres d’
appels et ne pas se limiter à élaborer des modèles
parfaits de télétravail destinés uniquement aux catégories socio
-
professionnelles privilégiées.
Les initiatives, régionales par exemple, doivent prendre en considération les contrats d’égalité
des chances
pour que les nouvelles formes d’organisation n’aggravent pas la disparité
indésirable entre hommes et femmes.


L‘ombudsman pour l’égalité des chances, JÄMO, a réalisé ce printemps un
Contrôle des
plans d’équité dans le secteur des centres d’appels pour l’a
nnée 2001
nom que porte le
rapport (
www.jamo.se
). Cette enquête a porté sur 17 centres d’appels privés. Le rapport
constate que si le milieu professionnel physique a été amélioré dans une large mesure, peu
d’attention a é
té accordée au milieu psychosocial. Ainsi toutes les entreprises expriment dans
le rapport que le congé parental est un acquis naturel dans la vie. Il faudrait cependant
considérer que les centres d’appels ont souvent un noyau d’employés stable qui bénéfic
ie de
possibilités de formation plus importantes que les autres employés plus périphériques. On
peut aussi présumer qu’en général, et cela n’est pas vrai que pour les sociétés sondées, ce
noyau d’employés présente une proportion hommes
-
femmes plus équilib
rée que les autres
employés. Dans cette branche caractérisée par de nombreux emplois à temps partiel et des

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salaires bas ces emplois sont occupés en prédominance par des femmes. Nous avons là une
arène sociale importante où des dialogues sociaux différenci
és peuvent avoir lieu.


On peut distinguer dans la Suède d’aujourd’hui deux tendances évolutives en ce qui concerne
la polarisation travail
-
famille. D’une part, la politique d’équité encourage depuis longtemps
hommes et femmes à partager, par exemple, les
congés parentaux. Pour améliorer leur chance
de recrutement, certaines entreprises se sont engagées sur cette voie de la parenté associée au
travail. Elles favorisent ainsi cette formule par différents moyens

: faciliter la prise de congés
parentaux même p
ar le père, des horaires flexibles, téléttravail depuis le domicile. L’autre
tendance se traduit par des licenciements de femmes enceintes ou des affectations à de
nouveaux postes après le congé parental. Cette situation a motivé la décision de
l’ombudsma
n pour l’égalité des chances de lancer la campagne «

dialogue social

» au
printemps, cet été et cet automne pour mieux informer qu’il est illégal de discriminer les
femmes enceintes lors de l’embauche, de les licencier ou de les affecter à d’autres tâches
lors
du retour au travail.


Les champs décrits où se situe le «

dialogue social

» nous ont conduit à choisir des exemples
qui mettent en évidence des domaines importants où le dialogue social a un grand rôle à jouer.
Ces domaines sont

:



les sociétés de loc
ation de personnel



le travail en projets



les centres d’appels



l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée


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Examples


1. AntColony

Description de l’entreprise


Bref historique

L’idée du réseau AntColony (fourmilière) est née du désir de créer une sé
curité sociale pour
les entrepreneurs non couverts par le système syndical traditionnel. AntColony est un réseau
destiné aux jeunes entrepreneurs à revenu catégoriel BIF. Les jeunes créateurs d’entreprise
ont besoin de contacts qu’ils n’ont la plupart du t
emps pas encore réussi à établir du fait de
leur jeune âge. L’objectif de cette organisation est de rendre les jeunes entreprises plus
attrayantes et plus efficaces en leur donnant un nom de marque. Pour adhérer à

AntColony, il
faut donc se soumettre à un
processus de certification afin que les marques de société soient
synonymes de qualité.


Activité

Grâce à son réseau, AntColony propose à d’autres entreprises des services dans le domaine
des TIC

: architecture de systèmes, programmation, services Internet
, maîtrise d’œuvre de
projets techniques et consultants managériaux, soit une gamme homogène de services.
AntColony s’efforce d’améliorer la sécurité sociale des entrepreneurs en les aidant à assurer
eux
-
mêmes leur avenir grâce à une activité suffisante. E
nviron 600 entrepreneurs ont accepté
de passer les tests d’AntColony. Parmi la centaine d’entreprises sélectionnées, une trentaine a
travaillé sous le nom de la société jusqu’à présent.


En plus de son réseau de contacts, AntColony propose aux free
-
lance u
n réseau de locaux
commerciaux abritant des postes de travail permanents, des salles de réunion pour
manifestations occasionnelles et un forum pour encourager les contacts avec des collègues.
Dans une certaine mesure, l’organisation a aussi organisé des sé
minaires de formation
continue.


Secteur

L’entreprise répartit son activité sur deux secteurs commerciaux

: les autres entreprises et les
free
-
lance actifs dans le domaine des TIC.


8


Par l’intermédiaire d’AntColony, les free
-
lance proposent leurs services
aux entreprises pour,
entre autres, niveler les pics d’activité, apporter leur expertise, tester de nouveaux domaines
d’activités, réduire les coûts de recrutement. AntColony peut également constituer des équipes
regroupant une mixité de compétences et ca
pables de se charger de missions de plus longue
durée.


Organisation

Juridiquement, AntColony est un Groupe constitué d’une société chargée des opérations et
d’une entreprise propriétaire du concept. L’entreprise n’a pas d’employés mais un conseil
d’admini
stration dont les membres sont les initiateurs.


Les free
-
lance affiliés à l’organisation doivent obtenir leurs ordres par une commercialisation
passant en partie par AntColony. Ils ne paient que pour les ordres transmis par AntColony et
conservent le droi
t de démarcher eux
-
mêmes auprès des clients et de négocier des contrats.


AntColony se charge des négociations avec le client quand les ordres passent par son
intermédiaire, sans être, à la différence d’un employeur, responsable du milieu de travail, de
l
a maîtrise d’œuvre, ni des autres responsabilités incombant normalement à l’employeur. Par
contre, AntColony est affiliée à une société de médecine du travail et elle propose des
séminaires visant l’amélioration des compétences à ses adhérents free
-
lance à

titre payant.


Caractéristiques de NFO/NFT

Type d’emplois

: Réseau auquel les entrepreneurs à revenu catégoriel BIF peuvent s’associer
après certification.


Formes de rémunération

: Chaque free
-
lance gère sa facturation mais il peut solliciter
l’assistanc
e d’AntColony dans ses négociations sur les prix à facturer.


Compétences

: AntColony n’est pas a priori responsable de la formation continue mais elle y
contribue en sa qualité d’instructeur et, par le biais de son réseau, elle offre de temps à autre
des
opportunités naturelles d’amélioration des compétences.



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Structures

: AntColony est une organisation plane sans superstructure. Chaque free
-
lance
décide lui
-
même s’il accepte l’ordre du donneur. AntColony s’efforce de remplir son rôle
d’organisme directeur

du projet.

L’organisation constitue des équipes regroupant une mixité de compétences pour gagner en
compétitivité commerciale.


Rôle des clients

: Pour répondre aux exigences des clients en matière de compétence,
l’organisation constitue des équipes adéq
uates si besoin est.


Enjeux pour le dialogue social

Il est parfois difficile pour un entrepreneur indépendant sans réseau de contacts bien établi de
faire sa percée commerciale. AntColony tente de remédier à ce problème en proposant la
sécurité d’un nom d
e marque connu. Par ailleurs, l’entrepreneur se charge lui
-
même de sa
formation continue, du milieu de travail et des autres protections sociales, des rémunérations,
etc.


Solutions proposées

Certains syndicats de cadres et de personnels administratifs s’e
fforcent actuellement de créer
de tels réseaux. Ils disposent cependant de ressources leur permettant de proposer plusieurs
formes de soutien

: expertise juridique et financière, formules d’assurances attrayantes,
moyennant une cotisation. Le concept comme
rcial d’AntColony se fonde sur la réussite des
entrepreneurs membres et sur leur volonté de payer pour le service fourni. Une telle
organisation doit pouvoir compter sur la solidité de son capital, ce dont dispose les
organisations syndicales. Ainsi, s’eff
orcer de créer des contacts et d’établir des réseaux
destinés aux créateurs d’entreprises peut être pour les organisations syndicales un moyen
d’aider un nombre croissant de free
-
lance.


Sources

Patrick Baltatzis, fondateur d’AntColony

Carina Myrvang, acti
ve dans AntColony + Internet


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2. ADA/La société de location de personnel


Description de l’entreprise

ADA est une société financée par des fonds publics répartis sur deux budgets. L’un sert à
financer les opérations et l’autre l’administration de la sociét
é, sans aucun transfert possible
d’un budget à l’autre. La société opère dans le secteur de l’information, ce qui demande une
compétence solide dans des domaines spécialisés. Ce secteur comprend une bibliothèque
abritant un centre info, ainsi qu’un service

grand public accessible par téléphone, par
messagerie électronique et par une page d’accueil. Six personnes travaillent dans ce service,
dont trois sont détachées par une société de location de personnel où elles ont un emploi à
durée indéterminée. Ces tr
ois personnes étaient employées chez ADA depuis plusieurs années
au service d’information quand la direction leur a demandé de se faire embaucher par une
société d’intérim pour pouvoir conserver leur poste dans le service d’information.


Activité

Informati
on grand public accessible par bibliothèque, téléphone, e
-
mail et page d’accueil.


Taille

Un service de six personnes au sein d’un organisme plus important financé par des fonds
publics.


Organisation

Les six personnes qui travaillent au service informatio
n d’ADA doivent effectuer les mêmes
tâches et répondre aux mêmes exigences de qualifications. Trois d’entre elles sont employées
par une grande société d’intérim basée hors de Suède qui a passé un contrat avec ADA pour
détacher le personnel compétent à eff
ectuer le travail. Le budget d’activités d’ADA finance
annuellement ce service. Le budget administratif sert à financer les trois autres emplois qui
sont à durée indéterminée. Au quotidien, les six personnes profitent toutes d’une même liberté
dans l’organ
isation du travail mais les différences se font sentir lors de déplacements, en cas
de maladie, lors des négociations salariales ou des discussions sur le développement des
compétences.



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Les employés internes ont 27 jours de congés dès la première année d’
embauche, un salaire
mensuel fixe, la possibilité de passer des examens ou des concours sur le temps de travail
payé. Ils peuvent se perfectionner lors de stages professionnels ayant lieu pendant le temps de
travail. Ils ont aussi le droit de participer à
des activités prévention santé et peuvent contracter
des assurances à tarif préférentiel lors de séjours à l’étranger.


Les trois autres personnes détachées ont 25 jours de congés payés, sans avance possible, une
rémunération horaire, un système de définit
ion du développement de compétence
discriminatoire sans aucune possibilité de formation pendant les heures de travail payées.
Enfin, en cas de cessation de contrat avec ADA, elles seront réaffectées et devront accepter
l’emploi qu’on leur aura trouvé.


Car
actéristiques de NFO/NFT

Type d’emplois

: Emplois chez ADA régis par un contrat annuel passé avec la société de
location de personnel. Parallèlement, emplois chez la société d’intérim avec l’obligation
d’accepter les postes attribués par l’employeur.


Form
es de rémunération

: La société d’intérim pratique le salaire horaire basé sur la location
de personnel mais avec une garantie de salaire de 80%. ADA pratique la salaire mensuel fixe
pour ses propres employés et verse une rémunération annuelle à la société

d’intérim pour les
trois autres employés ainsi que pour les autres ressources humaines supplétives. Les trois
personnes détachées rédigent des rapports horaires qu’elles transmettent à leur société qui,
après contrôle, verse un salaire chaque mois. Les ro
utines administratives de la société
d’intérim et sa politique de moindre coût entraînent des délais et des complications lors du
paiement des salaires. Difficultés que ne connaissent pas les autres employés d’ADA. La
gestion de la société d’intérim et ses

compétences ne sont pas adaptées aux méthodes de
travail d’ADA.


Carrière et qualification

: Les concepts commerciaux d’ADA et de la société d’intérim sont
radicalement différents. ADA développe des activités qui demandent du personnel dont la
formation
est partiellement spécialisée. Une politique se traduit par des relations durables
avec le personnel et des prestations de service élaborées, qu’elles soient internes ou
externalisées. Pour la société d’intérim, il s’agit de vendre du personnel dont la com
pétence
est suffisante. Le niveau de compétence du personnel doit donc être adapté aux exigences du

12

marché tout en étant suffisamment universel pour convenir à un vaste éventail de clients.
Aucun des deux employeurs n’a donc intérêt à miser sur un développ
ement des compétences
à long terme. L’intérêt que montre ADA, tout comme la société d’intérim, pour mieux former
son personnel est à courte vue et temporaire.

Extrait de l’interview avec les employés de la société d’intérim

:

«

Nous sommes des employés de
second ordre. Davantage contrôlés, plus chers et au futur
plus incertain.

»

«

J’aurais été plus claire dans ma critique si j’avais été employée par ADA

; je n’ai pas la
même sécurité que si j’avais un poste à durée indéterminée. Je n’ai pas choisi de faire

de
l’intérim.

»

«

On sent que, par rapport aux autres, on est plus sur ses gardes

; en cas de conflit, ADA peut
résilier le contrat du jour au lendemain s’ils ne sont pas satisfaits.

»


Structures

: «

Je considère ADA comme mon employeur, déclare l’un des

employés de la
société d’intérim.

Les dirigeants d’ADA sont mes patrons et ceux de la société d’intérim sont un mal à
supporter.

»


De nouveaux liens organisationnels

: Extrait d’une interview des employés de la société
d’intérim

:

«

Si le contrat avec AD
A est résilié, nous devenons des employés horaires ordinaires de la
société d’intérim. La société nous envoie de temps en temps des courriers qui nous rappellent
que nous devons d’accepter des postes qui ne correspondent pas à notre qualification parce
que

les temps sont durs.

»


Rôle du service RH

: ADA ne connaît pas les conditions d’emploi des personnes détachées
par la société de location et ce n’est pas non plus dans leur intérêt d’en savoir plus. La DRH
est un client dans une relation de location avec

la société d’intérim qui loue du personnel à
l’heure.


Relations entre types d’emplois et formes d’organisation

: Sur le plan individuel


-

Deux types
de contrats cohabitent sur un même lieu où travaillent des personnes régies par des formes
d’emploi diff
érentes, employées par des sociétés différentes. Ceci implique des conditions
d’emploi différentes pour des personnes qui font un même travail.


13

Au niveau de l’organisation

-

Deux cultures d’entreprises se mélangent

; leurs concepts
commerciaux, leurs march
és et leurs structures sont différentes.



Enjeux pour le dialogue social

Les deux entreprises, le loueur et le demandeur de services, ont des intérêts particuliers en ce
qui concerne le personnel détaché, intérêts qui ne correspondent pas nécessairement.
Ils
diffèrent sur le développement des compétences, la forme de rémunération et les conditions
d’emploi qui ne sont pas les mêmes. Parce que leurs activités ne sont pas du même ordre,
l’importance que les deux sociétés accordent aux personnes détachées dif
fère aussi.


L’organisation syndicale n’est pas adaptée au modèle d’emploi pratiqué par les sociétés de
location de personnel. Les syndicats qui défendent les intérêts des employés d’ADA et ceux
de la société d’intérim ne sont pas les mêmes, ce qui empêche

les employés détachés chez
ADA d’adresser leurs questions à cette direction. De même, ADA n’est pas tenue de négocier
avec les employés de la société de location.


Solutions proposées

Collaboration entre les organisations syndicales et entre les employeur
s.


Sources d’information:

Interview avec trois employés (anonymes) de la société de location de personnel détachées
chez ADA.

Internet.



14

3. Véhicules Industriels

Description de l’entreprise

Véhicules Industriels, l’usine de construction automobile, comme
nce à fabriquer des
véhicules en 1927. La production est alors basée sur des sous
-
traitants qui fournissent toutes
les pièces à l’usine qui assure le montage. Afin d’assurer les livraisons et de contrôler la
fabrication, l’usine se charge progressivement d
u travail des sous
-
traitants. Elle grandit pour
finalement contrôler l’ensemble de la chaîne de production. La structure taloyrienne

intègre
sur un même site géographique un complexe juridique. Obtenir un emploi chez Véhicules
Industriels revient à l’époqu
e à travailler dans une véritable ville, c’est un emploi à vie.


Dans les années 70, des travailleurs plus exigeants veulent participer aux prises de décisions
et effectuer des tâches moins monotones. Véhicules Industriels remplace une partie des
chaînes p
ar des unités d’assemblage qui permettent une vue d’ensemble, ouvre la porte à des
initiatives et contribue au développement du savoir
-
faire des ouvriers. La législation relative
au droit du travail se développe pour garantir leur influence et un milieu qu
i n’use pas les
travailleurs. La loyauté envers la société et ses produits est un atout de compétitivité dans la
lutte pour la survie sur un marché toujours plus exposé à la concurrence. En contre partie,
l’employeur devient le responsable moral de sa main

d’œuvre, ce qui s’exprime par des lois
sur la sécurité sociale, le milieu de travail et la participation du personnel aux prises de
décision.


Activité

Moyens de transport, en premier lieu destinés à une activité commerciale. L’objectif est de se
ranger p
armi les deux premiers au niveau international.

Taille

Environ 75.000 employés répartis dans le monde entier.

Marché

Global, surtout les sociétés qui commercialisent des transports routiers, des compagnies de
transport.

Organisation

Concentration sur un no
yau d’activités dans plusieurs sociétés de production. Le contrôle de
l’une d’entre elles est partagé avec un autre constructeur automobile. Deux sortes de sociétés
de production

: des sociétés légales qui traitent les questions juridiques, y compris le pa
iement

15

des impôts et des taxes

; des sociétés axées sur les opérations. Plusieurs sociétés de services
sont partiellement contrôlées par le Groupe. Toute la production secondaire, c’est
-
à
-
dire les
services tels que gardiennage, service postal, gestion des
locaux et médecine d’entreprise, est
répartie entre des sociétés contrôlées par d’autres acteurs et des sociétés contrôlées
partiellement par Véhicules Industriels. Mais la limite entre ce qu’on considère comme noyau
d’activités et ce qu’on considère comme

service a tendance à fluctuer. C’est pourquoi certains
secteurs d’activités font le va
-
et
-
vient entre externalisation et internalisation. En tout, le
Groupe possède des intérêts dans près de mille sociétés mais les restructurations continuelles
rendent im
possible un compte juste.


Caractéristiques de NFO/NFT

Type d’emplois

: Comparé au reste de l’Europe, il est relativement aisé en Suède de licencier
du personnel, ce qui explique pourquoi la plupart des employés des sociétés de production ont
des poste à d
urée indéterminée. Actuellement, la fluctuation du nombre d’emplois d’environ
10% est motivée par le caractère cyclique de ce secteur d’activités. L’objectif est d’atteindre
15%, taux qui correspond aux fluctuations conjoncturelles. La fluctuation touche l
es contrats
à durée déterminée, les horaires flexibles et les emplois liés à la réalisation de projets.


Dans les parties des sociétés qui font l’objet d’externalisations ou qui essaiment en nouvelles
sociétés, les employés passent à de nouveaux postes, s
ont soumis à de nouvelles conditions
d’emploi. Pour ces personnes, les transferts répétés d’un employeur à l’autre sont source
d’inquiétude, tout comme les compressions d’effectifs généralisées, les restructurations, les
nouvelles conditions de travail et
les tâches nouvelles qu’ils doivent effectuer.


Temps

: Exploitation en continu avec horaires flexibles pour les sociétés concentrées sur le
noyau des activités. Dans les autres sociétés, des conditions qui différent.


Formes de rémunération

: Salaire fix
e avec primes et une certaine participation aux bénéfices
pour les employés des sociétés concentrées sur le noyau d’activités.


Situation géographique

: Surtout des postes fixes mais la collaboration est étendue entre les
unités réparties dans le monde et
centrées sur le noyau d’activités. Les restructurations
permanentes exposent les autres employés à des changements continuels quant à la
localisation du lieu de travail.


16


Modèles de carrières

: Dans la production, la responsabilité est en grande partie rel
éguée à des
décideurs dont les domaines de responsabilité sont toujours plus étendus. L’organisation du
travail est individuelle et les employés peuvent influencer cette organisation dans une large
mesure. Cette formule contribue à l’amélioration continuel
le des compétences.


L’externalisation au profit de sociétés de service et la concentration sur le noyau d’activités
améliorent les possibilités de formation du personnel. Parce qu’il vendent leurs services au
sein du Groupe, en concurrence avec d’autres a
cteurs, les employés doivent être hautement
qualifiés dans un univers où la pression sur les coûts augmente.


Structures

: Le secteur production a supprimé deux ou trois niveaux de cadres intermédiaires,
ce qui a contribué à une organisation moins hiérarch
isée. La direction se concentre sur des
choix de stratégies, hors de portée des organisations syndicales qui n’ont donc que peu de
possibilités d’influencer les prises de décision.


Des restructurations continuelles visent l’externalisation ou la productio
n secondaire. Dans
certains cas, le Groupe garde le contrôle de la production alors qu’il abandonne le contrôle sur
la production secondaire. La continuité des changements est un trait caractéristique.


Nouveaux liens organisationnels

: Dans l’industrie au
tomobile, pour écourter les délais
d’exécution, la production fait le tour du monde au rythme du décalage horaire

: les
informaticiens indiens prennent le relais quand les Suédois rentrent chez eux. C’est un jeu
stratégique global centré sur les coûts, la
qualification et la loyauté.


Dans la production, on observe une collaboration inter
-
fonctionnelle croissante qui va de pair
avec une plus grande responsabilité et une participation accrue aux décisions. Dans le secteur
des services, on constate simultaném
ent une focalisation sur le noyau d’activités propre par la
mise en place d’organisations fonctionnelles.


Rôle du service RH

: Auparavant, le service des ressources humaines du Groupe avait une
structure taylorienne. Désormais, il est composé de consultan
ts internes qui vendent leurs
services dans toutes les parties du Groupe. Mis a part la gestion des ressources humaines, la
fonction RH a aussi un rôle d’opérateur, surtout concrétisé lors des compressions de

17

personnel. Le personnel du service RH remplit d
onc un rôle opératoire sans possibilités
d’influence sur les missions qui lui sont assignées par les sociétés de production.


Rôle des clients

: Des bouleversements dans le registre des clients qui privilégient les gros
clients (1.000 véhicules ou plus) qu
i destinent les utilitaires aux compagnies de transports
impliquent un dialogue permanent entre constructeur et client. Les questions centrales de
coûts de transport, ton/km/prix concernent avant tout la R & D, ce qui influence indirectement
la production.

Des intermédiaires de la chaîne d’importation disparaissent du fait des contacts
directs entretenus avec les clients.


Une relation clients s’établit également entre les sociétés de production et les sociétés de
service, qui, dans une large mesure, adapte
nt leurs services en fonction des besoins des
clients.


Corrélation entre types d’emploi et formes d’organisation

: Au niveau individuel
-


Des changements permanents d’employeurs et donc de conditions d’emploi.


Au niveau de l’organisation
-

Des restruct
urations continuelles dues à des externalisations et
des internalisations qui touchent l’ensemble du groupe ou ne se limitent qu’à certains
secteurs. Ces bouleversements entraînent parfois des fusions avec des sociétés externes ou
avec des services publics

(en exemple citons La Poste qui succède au service postal interne
pour l’acheminement du courrier).


Enjeux pour le dialogue social

La sécurité de l’emploi est liée aux exigences de rentabilité des actionnaires, aux ventes et à la
compétence du personnel
. La concurrence commerciale pose ses exigences sur la loyauté des
employés. Parallèlement, les bouleversements continuels entraînent des changements
d’employeurs et de collègues de travail, réduisent la marge de manœuvre des employeurs
dans leur rôle de r
esponsable moral du personnel. La loyauté n’est donc plus liée à un
sentiment d’appartenance à un même Groupe, ni à celui d’être un constructeur automobile ou
un membre d’une grande famille. La loyauté est probablement l’expression d’une stratégie de
survi
e nécessaire pour assurer la sécurité sociale personnelle.



18

«

La sécurité de l’emploi n’est liée qu’à la réussite de l’entreprise mesurée par des clients qui
achètent et le capital des actionnaires qui fructifie

», informent les représentants syndicaux. La

flexibilité est nécessaire pour que l’entreprise survive. La loyauté a ses racines dans la crainte
de perdre son emploi.


La globalisation a introduit dans l’entreprise une multitude de cultures d’entreprises. Dans ce
contexte, les connaissances sont éval
uées différemment, ce qui augmente la frustration et
paralyse l’implication dans la production.


Le centre d’intérêt de l’employeur s’est déplacé de la gestion de la production quotidienne au
profit des grandes décisions stratégiques. Celles
-
ci influencent

les conditions de travail de
tous les employés qui ont une lourde responsabilité dans le travail quotidien mais que de
faibles possibilités de peser sur les grandes décisions, ces choix de stratégies qui dictent leurs
conditions de travail. Pour les décis
ions qui portent sur des questions managériales et ne sont
pas traitées par le conseil d’administration,

les organisations syndicales n’ont aucune
possibilité de regard.


Les raisons qui incitent l’employeur à externaliser une partie de son activité sont
nombreuses

:

perspective de fournisseurs moins chers, libération de capital puisque des coûts
fixes deviennent des charges variables, qualité, possibilité d’une plus grande fluctuation du
nombre des effectifs, gestion des régulations et des contrats, strat
égie de défiscalisation,
diminution des risques propres, besoins d’investissements réduits, moindres coûts.


L’internalisation peut contribuer à intensifier les relations avec les fournisseurs, exploiter les
avantages liés à la culture de l’entreprise, éco
nomiser sur les coûts, conserver une compétence
et éviter qu’elle n’aille chez les concurrents, conserver le contrôle sur une partie de l’activité.
Un choix stratégique n’est pas toujours facile à distinguer d’un choix qui ne l’est pas.


Solutions proposée
s

Les syndicats doivent se créer les moyens de leur action, ce qui implique une organisation
paritaire et une vaste collaboration dépassant les limites syndicales, culturelles, nationales. Il
faut créer des zones de contacts syndicales adaptées à la flexib
ilité qui caractérise ce nouveau
type de société. Ce qui exige une collaboration avec toutes les parties, y compris les

19

gouvernements et les organisations globales (OIT, Organisation Mondiale du Commerce,
etc.).

Un dialogue actif et réel doit pouvoir avoir

lieu dans l’ensemble du Groupe de sociétés
concerné

: Information, participation et consultation pour discuter, entre autres, le
développement des compétences et l’employabilité, les droits fondamentaux du personnel, la
gestion des changements.


Sources d
’information

Calle Oscarsson, président de SIF (Fédération des cadres de l’industrie) dans une société de
service +46 70 988 80 67, +46 31 66 51 51

Lars Göran Larsson, président de PTK (Fédération des employés administratifs du secteur
privé) dans le group
e + 46 31 66 51 33

Kaj Laxsen, secrétaire général, Nordiska Metall (Fédération des métallurgistes nordiques) +46
8 786 82 95


20

4. Société pour S.A.


Description de l’entreprise

Société pour S.A. est une société nouvellement créée qui propose un siège juridi
que à des
entrepreneurs potentiels qui, à leur tour, proposent leurs services ou produits à un client et
donc doivent négocier un accord sur une rémunération. Choisir d’être employé par Société
pour S.A. est un moyen de «

louer

» un statut BIF ainsi que d’
autres ressources
administratives à un employeur pour pouvoir exercer son activité sans être obligé de créer sa
propre entreprise au sens juridique du terme. Les employés contractent eux
-
mêmes les clients
alors que Société pour S.A. envoie les factures, ve
rse les salaires et se charge de la gestion
administrative dans le cadre d’un contrat individuel passé entre «

l’employé

» et Société pour
S.A. Ce type d’emploi veut être une formule transitoire pour les personnes désireuses de créer
une entreprise mais qu
i veulent d’abord tester leurs chances de réussite commerciale.


Société pour S.A. est une société anonyme contrôlée par une association à but non lucratif. A
terme, il est prévu que les employés prendront le contrôle de la société en achetant
successiveme
nt des actions de Société pour S.A.


Organisation

Les employés de Société pour S.A. sont appelés des «

exploitants

». La société les aide à
réaliser leur concept commercial. Ils exercent leur activité sans contraintes alors que Société
pour S.A. se charge
de l’administration. Les demandeurs d’emplois peuvent conserver leurs
droits à l’indemnité
-
chômage quand ils n’ont pas d’ordres puisque, légalement, ils sont
employés et non entrepreneurs. De nombreux exploitants ont par ailleurs d’autres emplois à
temps p
artiel en plus de leur activité propre.


L’exploitant est responsable de son concept commercial, de l’équilibre financier de son
activité, du financement, de la commercialisation et de la qualité. Société pour S.A. loue son
rôle d’employeur, traite la fact
uration, verse les salaires (débités sur les comptes des
exploitants ouverts à Société pour S.A.), déclare la TVA, et se charge des autres routines
administratives telles que fiscalité, comptabilité, bilan d’exercice. Société pour S.A. organise
aussi des f
ormations proposées aux exploitants à titre payant. L’employé s’acquitte d’une
cotisation en contrepartie de toutes ces prestations.


21


Caractéristiques de NFO/NFT

Type d’emplois

: Juridiquement, Société pour S.A. est une société anonyme employant un
personn
el à durée indéterminée.

Au sens juridique, la société est responsable, au même titre qu’un employeur, de ses
employés.


Formes de rémunérations

: Pour payer le salaire, la société débite le compte personnel de
l’exploitant selon un accord passé entre les

deux parties.


Localisation, mobilité

: Tous les types d’activités sont représentés et les exploitants sont
répartis sur l’ensemble du pays.


Modèles de carrières

: La société n’a aucune responsabilité dans le parcours professionnel des
exploitants ni des

formes sous lesquels ils travaillent.


Compétences

: La société n’est pas non plus responsable de la formation des exploitants mais
elle propose des formations à titre payant.


Structures

: Société pour S.A., qui emploie trois personnes responsables de la

direction des
activités et de la gestion financière, est dirigée par un conseil d’administration bien ancré sur
le marché du travail local dans la région où siège la société. Les autres employés fixent leurs
propres conditions de travail.


Il n’existe auc
une collaboration formalisée entre les exploitants qui dirigent chacun leur
économie même si elle est gérée par Société pour S.A.


Nouveaux liens organisationnels

: Société pour S.A. propose ses services administratifs aux
exploitants qui sont des entrepre
neurs sans le statut BIF. Société pour S.A. remplit son rôle
d’employeur puisqu’elle paie impôts et taxes ainsi que les charges sociales de ses employés.


Rôle des clients

: Les exploitants sont aussi les clients de la société, tout comme, dans une
certain
e mesure, ses propriétaires. Ainsi, ils peuvent peser sur l’activité de la société et

22

proposer de nouveaux services qu’ils sont prêts à payer par l’intermédiaire de Société pour
S.A., la possibilité d’établir des réseaux ou l’organisation des formations, p
ar exemple.


Enjeux pour le dialogue social

Les exploitants sont employés par Société pour S.A. mais ils sont responsables, au même titre
qu’un employeur, du milieu de travail, de la maîtrise d’œuvre, de la participation aux
décisions et de la sécurité soc
iale. Il n’existe pas à proprement parler d’autres parties bien que
Société pour S.A. ait des employés. La responsabilité de l’employeur revient donc en pratique
à chacun des exploitants en ce qui concerne le milieu de travail, la santé, la maîtrise d’œuvr
e
ou la sécurité sociale.


En tant que clients, les employés peuvent éventuellement peser sur les décisions de la société
et le conseil d’administration pourrait éventuellement servir d’arène sociale, mais à ce stade,
les exploitants ne sont pas encore tou
s actionnaires.


Références

Bertil Nilsson, membre du conseil d’administration de Société pour S.A. et chef de section de
SIF (Fédération des cadres de l’industrie) à Karlstad

Page Internet de Société pour S.A.



23

5. Globcom AB


Description de l’entreprise

Globcom AB est une société globale avec une longue tradition dans le domaine de la
télétechnique. L’entreprise est présente sur le marché international et elle doit faire face à une
rude concurrence. Pour affirmer sa compétitivité, elle mise sur un dévelop
pement produits
continuel et une orientation clients.


Autrefois, Globcom AB était une société industrielle traditionnelle où gestion et contrôle
tenaient le haut du pavé. Aujourd’hui, une partie des secteurs de production ont été vendus à
des sociétés spé
cialisées dans ces secteurs et le reste des activités est organisé en projets. Ce
choix facilite le dialogue et l’orientation clients et permet de regrouper les qualifications
spécialisées répondant exactement aux besoins du client. Dans les organisations
en projets, le
besoin de contrôle est faible mais beaucoup de temps et d’efforts sont consacrés au contact
avec les clients.

Les TIC actuelles facilitent ce développement.


Jusqu’à présent, ce sont les emplois à durée indéterminée qui prévalent dans ce ty
pe
d’organisations en projets. Mais une tendance plus générale privilégie un modèle de
management de projet qui préconise une concentration sur la direction du projet et les
relations clients, mais qui par ailleurs se base sur la sous
-
traitance pour assume
r toutes les
autres activités (Ekstedt). C’est une évolution vers une cristallisation regroupant un certain
nombre de membres de projet venant de différentes organisations où le dénominateur
commun est la relation entretenue avec un client donné.

Activité

Développement et fabrication de télésystèmes destinés à la téléphonie par câble et mobile.

Taille

82.000 employés dans le monde entier.

Marché

Les client sont surtout des opérateurs importants, d’autres sociétés et des gouvernements

Organisation


24

Un partie

croissante de la production est organisée en projets, c’est
-
à
-
dire une organisation
temporaire où la nature de la mission dicte les conditions (temps, ressources financières et
humaines) nécessaires à son exécution.


Le projet est orienté sur un objectif
et permet de travailler par
-
delà les cloisonnements
traditionnels

; dans une structure taylorienne, entre des sociétés du groupe ou qui lui sont
externes pour, par exemple, élaborer de nouveaux standards

; ou au
-
delà des limites
temporelles pour, entre aut
res, rendre plus efficaces des projets de logiciels en les laissant
tourner autour du globe au rythme des horaires de travail. Le projet bénéficie d’une protection
rapprochée grâce à la solidarité de toutes personnes impliquées mais peu d’entre elles ont
v
raiment une vue d’ensemble en dépit d’un affichage quotidien sur le lieu de travail et de
réunions d’information qui font le point sur l’avancement du projet.



Caractéristiques de NFO/NFT

Type d’emplois

: Jusqu’à présent, les membres des projets sont le p
lus souvent des personnes
employées à durée indéterminée. Ce n’est pas surprenant puisque qu’une organisation en
projets doit rassembler des qualifications pointues, en grande partie basée sur l’expérience
(Ekstedt). L’organisation en projets et la structu
re taylorienne forment une matrice

: le
responsable de la structure fonctionnelle et le directeur de projet décident de la participation
aux projets.


Formes de rémunération

: Les bonus sous forme de prime, versés à des périodes choisies pour
récompenser u
ne bonne prestation, vont d’abord aux personnes
-
clés de haut niveau et sont liés
au cash
-
flow.


Localisation

: Même pour les travaux exécutés en projets, la plupart des tâches sont effectuées
sur le lieu de travail ordinaire. Les membres des groupes de pro
jets se rencontrent lors des
réunions de projet et d’information.


Compétences

: En plus des qualifications techniques qu’exigent les tâches à effectuer, la
compétence sociale est déterminante pour pouvoir travailler dans l’entreprise. Il faut non
seulemen
t pouvoir communiquer avec les clients mais aussi travailler au sein d’un groupe de
projet bien qu’il n’existe aucune formation interne préparant à cette forme de travail.



25

Structures

: L’organisation en projets cohabite avec la structure taylorienne. Ains
i chaque
employé a deux appartenances, l’une temporaire dans un projet et l’autre à durée indéterminée
dans la structure fonctionnelle. Les salaires et autres conditions de travail sont négociées avec
le directeur de la ligne qui est également responsable
du milieu de travail et donc des
questions qui y sont liées, tels que la santé.


Nouveaux liens organisationnels

: La structure hiérarchique et fonctionnelle cohabite avec
l’organisation en projets pour former des matrices temporaires. Un projet peut s’éte
ndre au
-
delà du champ de l’entreprise et comprendre plusieurs sociétés sans se préoccuper de limites
géographiques. Un groupe de projet peut rassembler des chercheurs R & D, des sous
-
traitants,
des clients, des consultants externes et des universitaires. U
ne intégration de cet ordre
rassemble un potentiel de développement qui est impensable dans le seul service
développement d’une société disposant d’un personnel employé à durée indéterminée.


Service RH

: Il existe un service des ressources humaines classi
que commun à l’ensemble du
Groupe. Des fonctions RH de moindre importance sont réparties et intégrées à la structure
taylorienne.


Enjeux pour le dialogue social

La technologie permet d’obtenir des renseignements immédiats sur l’avancement des
différents m
odules du projet. Le travail organisationnel ou inter
-
organisationnel peut varier et
les possibilités de décentralisation physique sont considérables. Il est cependant probable que
la décentralisation a une limite psychologique. Pour qu’une organisation co
nserve son
identité, on peut penser qu’il faille préserver une certaine portion d’interaction directe entre
les personnes. Les organisations permanentes sont nécessaires pour un développement des
connaissances à long terme et pour héberger le projet. Mais
les relations entre l’organisation
taylorienne et l’organisation en projets est déterminante pour la bonne marche de l’entreprise.


La responsabilité du personnel, et donc la responsabilité générale des conditions de travail, du
milieu de travail et du tem
ps de travail, revient à la structure taylorienne durant la période du
projet. C’est cette structure qui est responsable, entre autres, des entretiens individuels sur la
progression de carrière.



26

Le membre d’un groupe de projet doit faire preuve de compéte
nce sociale pour pouvoir
remplir sa mission, il ne suffit pas d’être un bon technicien.


La relation clients est un des facteurs qui soudent les membres du groupe de projet. Ce
phénomène entraîne une implication professionnelle qui risque de nuire à la san
té en cas
d’indifférenciation progressive entre vie professionnelle et vie privée.


Solutions proposées

Les organisations syndicales ont besoin d’une vue d’ensemble, de réseaux de contacts
internationaux bien développés, en parité avec l’employeur. Toutes
les parties ont besoin de
connaissances pour faire le point sur la situation.


Sources d’information

Interview téléphonique avec le chef de ligne de la société (Urban Casreheim)

Entretien téléphonique avec deux représentants syndicaux (Carlos Rodriguez SIF
*, Per Lindh
SIF).

Entretien avec un directeur de projet dans la même société (Lars Erik Sjölund, Älvsjö).

Note du Pr Eskil Ekstedt, NIWL (The National Institute for Working Life), sur les
changements dans l’économie et les contrats de travail.


*Note du t
raducteur

:

SIF, Fédération des cadres de l’industrie








27

6. Tribon Solutions


Description de l’entreprise

Tribon Solutions est née de ce qui était autrefois le service informatique de l’ancien chantier
naval Kockums Varv. C’est un Groupe suédois fort d
’une centaine de personnes localisée en
Suède, en Angleterre, au Japon, en Allemagne et à Singapour. La société commercialise des
systèmes techniques d’information, surtout à l’étranger, puisque la Suède ne possède plus de
chantiers navals importants. La p
rogrammation est une fonction
-
clé de l’activité de
l’entreprise. Les employés en Suède sont affiliés à deux organisations syndicales, SIF, la
Fédération des cadres de l’industrie, et CF, la Fédération des ingénieurs diplômés.


Organisation

Les employés de
cette entreprise ont dans leur majorité des contrats à durée indéterminée
mais une vingtaine de programmeurs indiens sont aujourd’hui employés dans le cadre d’un
vaste projet. Ce sont des personnes hautement qualifiées et la société les a embauchées après
avoir en vain essayé de recruter du personnel suédois possédant les qualifications souhaitées.
Les Indiens sont domiciliés temporairement en Suède et n’ont dans l’ensemble pas leur
famille avec eux.


L’ordre vient d’un chantier naval sud
-
coréen. Les Coréen
s ont choisi le fournisseur suédois
pour sa réputation de fiabilité mais l’offre était basse, ce qui, de l’avis des syndicats, a motivé
l’embauche des techniciens indiens.


Caractéristiques de NFO/NFT

Type d’emplois

: Des Indiens employés pour la durée du
projet et des Suédois employés à
durée indéterminée. Le personnel est localisé sur le site suédois de la société.


Formes de rémunération

: Même niveau de salaire que pour le personnel suédois après des
négociations avec les organisations syndicales mais l
es salaires très bas se situent à un niveau
tout juste acceptable par le syndicat suédois. Celui
-
ci souligne qu’il faut prendre en compte le
contexte social

: de quoi vont vivre les familles (pour ceux qui ont leur famille en Suède)

?
Qui va aider ces jeun
es (la plupart le sont) à s’intégrer socialement

? Et le développement des

28

compétences, la prévention santé et l’enseignement du suédois

? Ce sont là des aspects qui
n’engage pas la responsabilité de l’employeur.


Modèles de carrières

: L’emploi en projets

entraîne une responsabilité de l’employeur à durée
limitée envers ses employés.


Rôle des clients

: Dans ce cas précis, le client a influencé les conditions d’emploi en posant
des exigences spécifiques.


Enjeux pour le dialogue social

Le syndicat a négoci
é les salaires pour que ceux
-
ci soient suffisamment élevés pour ne pas
concurrencer les salaires du personnel employé à durée indéterminée. Mais à part ça, le
syndicat n’endosse aucune responsabilité pour cette main d’œuvre importée qui n’est pas
syndicali
sée. Ce qui risque à son tour d’entraîner des conditions de travail différentes si
l’organisation en projets perdure. L’employeur montre pour sa part moins d’intérêt pour
améliorer la formation et l’employabilité du personnel organisé en projet.


Sources d
’information

Fredrick Persson, président de la délégation SIF, la Fédération des cadres de l’industrie

Délégué à ST, laFédération du personnel administratif du secteur public

Page Internet


29

7. Extrait de la réalité

d’une organisation syndicale qui défend l
es intérêts de
personnes employées dans de petites entreprises de type télémarketing et centres d’appels


Des conditions inacceptables dans les petites entreprises


«

N’arrivez jamais en retard. Si vous n’arrivez pas à l’heure au travail, nous en déduirons

que vous avez de plein gré décidé de quitter votre emploi et votre place sera mise à la
disposition de quelqu’un d’autre.

»

«

Ne parlez pas à la personne à côté de vous. Ce manquement peut vous coûter votre
augmentation de salaire et votre bonus est direc
tement lié au nombre de minutes que vous
passez au téléphone.

»

«

Les jurons ne seront pas tolérés et pourront entraîner votre licenciement.

»


Est
-
il vraiment possible que l’on traite ainsi des adultes en pleine possession de leurs
moyens

? Ces clauses so
nt extraites de contrats individuels d’embauche d’une société de
télémarketing. Les victimes sont souvent des jeunes ou des chômeurs en fin de droits qui
n’ont d’autre alternative que de signer ces contrats dégradants pour obtenir un emploi, bien
que la lé
gislation n’autorise pas le licenciement pour les raisons mentionnées.


Un nombre croissant d’entreprises réduisent leur personnel au silence et lui interdisent de
travailler dans d’autres sociétés de la même branche, sous peine de devoir payer de fortes
i
ndemnités.


«

L’employé s’engage à garder le secret professionnel quoi qu’il arrive pour ce qui concerne
les informations sur la société et ses clients, les systèmes informatiques, les logiciels ainsi que
d’autres renseignements à caractère commercial et t
echnique. Cet engagement vaut non
seulement pour la période de l’emploi mais pour une durée illimitée.

»

Le contrat d’un groupe d
e distribution prévoit même une amende de 50 000 SEK (4.500 €) en
cas de violation du secret professionnel.


Faisant valoir son positionnement commercial précaire, cette autre société exige que le secret
professionnel soit gardé 7 ans après la fin de l’emp
loi.


30

«

La société doit faire face à une concurrence féroce. Il est extrêmement important de ne pas
diffuser des informations qui risquent de réduire notre compétitivité. Une grande partie des
renseignements auxquels le personnel a accès pourraient, s’ils t
ombaient dans de mauvaises
mains, se retourner contre nous et mettre en danger la compétitivité de la société.

»


De la suite du texte, il ressort que ce secret professionnel s’étend aussi aux salaires et autres
conditions d’emploi et que les personnes non

autorisées peuvent être des personnes de
l’extérieur mais aussi d’autres employés de l’entreprise.


Généralement, un contrat d’embauche est basé sur une loyauté mutuelle entre l’employeur et
l’employé. Dans de tels contrat, toute réciprocité est exclue. D
e hauts dirigeants ayant accès à
des informations sensibles sont parfois contraints temporairement de garder le secret
professionnel, ce qui entraîne un salaire plus élevé. Mais dans les cas mentionnés ci
-
dessus,
les contraintes touchent des assistants adm
inistratifs peu payés.


De nombreuses sociétés de télémarketing ne versent qu’une commission à leurs agents
commerciaux. Ils ne touchent souvent leur premier salaire qu’après trois mois de travail,
quand les clients ont payé. L’employé paie lui
-
même les fr
ais de promotion, de téléphone
ainsi que les frais de port quand le client renvoie ses marchandises. Ces frais sont déduits de
la commission. Pour résoudre le problème, l’employeur propose une avance à rembourser
quand l’employé quitte la société.


Souvent

les personnes qui acceptent de signer de tels contrats veulent obtenir un emploi coûte
que coûte. De nombreux jeunes ne connaissent ni leurs droits, ni la protection que la
législation et les contrats leur procurent. Pour obtenir certains postes, ils doiv
ent parfois
promettre de faire des heures supplémentaires non payées.


Les téléphonistes des centres d’appels sont employés à l’heure, en qualité de remplaçants,
pour faire face aux pics d’activité. En pratique, cela signifie qu’ils doivent toujours être à

la
disposition de l’employeur pour pouvoir commencer à travailler si besoin est. Ils ne sont
payés que pour les heures travaillées.


«

Le collègue est tenu d’indiquer l’organisation syndicale à laquelle il est affilié. Au cas où il
n’est pas affilié lors
de l’embauche ou si l’employé a l’intention pendant la durée de son

31

emploi de changer de syndicat, il doit d’abord informer l’employeur du changement qu’il
compte effectuer.

»


Un texte qui peut être interprété comme une atteinte au droit légal de la perso
nne à se
syndiquer.


Enjeux pour le dialogue

Les petites entreprises qui sont davantage orientées vers le profit à court terme plutôt que vers
l’expansion viable de leurs activité agissent sur un marché où les jeunes et les demandeurs
d’emploi en fin de dr
oits sont souvent des proies faciles. Elles n’ont aucune connaissance de
la législation en vigueur sur le marché de l’emploi et que montrent qu’un faible intérêt pour
former un personnel peu qualifié.


Solutions proposée

Elévation du niveau de connaissanc
es en ce qui concerne les droits tels qu’ils sont prévus par
la législation et les contrats en général mais en particulier chez les jeunes et les sans
-
emploi
de longue durée.


Sources d’information

Délégué à HTF

Contrat et autres documents de HTF


32

8. L’ent
reprise de traduction virtuelle


Historique

Cette société a été choisie parce qu’elle constitue un exemple intéressant d’entreprise globale
dont les activités sont viables grâce aux TIC. Le concept d’origine était de créer une
entreprise capable de se posi
tionner sur le marché global de la traduction, de structure flexible
et simple, sans la ridigidité d’une organisation traditionnelle. Les rapports
A Manager’s Guide
to Teleworking
et
Legal, organisational and management issues in telework

(voir
bibliograph
ie) décrivent les problèmes que doit éviter l’employeur pour établir cette nouvelle
structure organisationnelle. Le siège de la société est situé à Londres et elle possède des
filiales dans 28 pays dirigées par des entrepreneurs et indépendantes économique
ment. Elle a
fait partie du projet

: Teleworking and Gender (un projet de l’UE financé par DGV (Huws,
Podro, Gunnarsson, Weijers, Arvanitaki, Trova, 1996). L’entreprise emploie 2.000
traducteurs free
-
lance, distribués selon une proportion hommes
-
femmes pre
sque équilibrée
qui travaillent depuis leur domicile. La présentation ci
-
dessous, en grande partie basée sur
l’interview de huit employés suédois, décrit les conditions de travail en Suède. Celles
-
ci
diffèrent à plusieurs égards d’un pays à l’autre.


Activ
ité

L’entreprise fait des traductions qu’elle répartit entre les traducteurs dans les 28 pays. Parce
qu’elle est présente sur le marché global, elle peut traduire dans un grand nombre de langues.
La filiale suédoise entretient des contacts avec plusieurs s
ervices de la Commission
européenne qui lui donnent de nombreux ordres. Les traducteurs free
-
lance auxquels
l’entreprise fait appel sont répartis sur l’ensemble du territoire mais la plupart d’entre eux
habitent dans le centre et le sud du pays. La domicil
iation des personnes interviewées est
variée

: grande ville et banlieue, milieu rural et ville provinciale.


Organisation

Les employés sont des traducteurs free
-
lance sans liens étroits avec la société de traduction.
La quantité d’ordres qu’ils reçoivent v
arie

; certains d’entre eux se sont spécialisés dans la
traduction des documents administratifs des nouvelles commandes passées par la
Commission

; de nombreux hommes sont spécialisés dans les traductions techniques. Les
traducteurs ne peuvent pas vraiment

peser sur la quantité de travail que l’entreprise de

33

traduction transmet

: ainsi que l’indique une femme, celui qui refuse un ordre une fois n’est
plus sollicité. C’est donc l’employeur qui détermine presque entièrement le degré de liberté et
de souplesse

dans le travail. Certains traducteurs se sentent vulnérables et craignent qu’on les
identifie à l’un de ces nouveaux groupes atypiques parfois appelés «

preneurs d’ordres
dépendants

». Ils sont aussi responsables de leur équipement technique et de leur li
eu de
travail. Une femme, par exemple, travaille dans un coin de sa cuisine

; un homme dans une
pièce au sous
-
sol

; un autre dans son bateau.


Caractéristiques de NFO/NFT

Nouvelles formes de travail

Types d’emplois

: Une forme de réseau auquel des traducte
urs agréés à revenu catégoriel BIF
peuvent adhérer.


Formes de rémunération

: Chaque free
-
lance facture ses ordres et se fait le plus souvent payer
au mot. Pour des travaux plus importants, d’autres formes de rémunération peuvent être
appliquées.


Compéten
ces

: L’entreprise n’est en principe pas responsable de la formation continue mais
elle a un rôle incitateur. Des réunions d’information tenues 2 à 3 fois par an où sont conviés
les traducteurs free
-
lance représentent une arène qui peut dans son prolongeme
nt aboutir à
l’amélioration des qualifications.


Structures

: L’organisation présente une structure orientée en réseaux avec peu de niveaux
hiérarchiques. Même si chaque free
-
lance décide s’il prendre une commande, ce sont dans une
large mesure les conditi
ons de l’employeur qui priment. Le traducteur n’établit pas de
contacts directs avec le client ou le donneur d’ordre, puisque les contacts passent par la filiale
suédoise de l’employeur.


Rôle des clients

: Les employeurs communiquent en partie aux traduct
eurs les attentes des
clients mais la rétroaction après une mission remplie n’est pas une règle générale.


Enjeux pour le dialogue social

De même que pour le cas des entrepreneurs qui ont choisi d’adhérer à AntColony, il n’est pas
facile pour ces entrepren
eurs free
-
lance sans réseau de contacts de percer commercialement.

34

L’adhésion leur donne accès à un réseau national, mais aussi, par l’intermédiaire de la filiale
suédoise, à un «

réseau global virtuel

» qui permet un traitement rapide et global des
traduc
tions grâce au télétravail. Le gros problème, partagé par la plupart des free
-
lance, y
compris ceux localisés dans les autres pays,

reste à savoir comment satisfaire au besoin de
formation continue quand elle n’a pas lieu au sein de l’entreprise.

Actuellem
ent, chaque entrepreneur indépendant gère son auto
-
formation, son milieu
professionnel, son équipement technique, sa protection sociale et sa rémunération. Il existe là
aussi toute une problématique liée à l’avancée technologique

: comment et à quels coûts

se
tenir à jour techniquement

?


Les traducteurs suédois interviewés ont pu constater une baisse de leur rémunération à cause
de la nouvelle technologie. Si la filiale continue à payer un tarif par mot, elle exige désormais
pour chaque traduction livrée u
n travail de mise en page rendu possible par les moyens
techniques, mais correspondant à un surcroît de travail non rémunéré.


Solutions proposées

La création d’un réseau syndical prenant en compte les intérêts des traducteurs free
-
lance est
une solution e
nvisageable, à l’image de celle proposée pour AntColony. Ce réseau syndical
qui constituerait l’arène locale doit aussi avoir une envergure globale. Cette stratégie
permettrait d’apporter plusieurs formes de soutien telles que

des modèles de formation
cont
inue et une assistance juridique. Le besoin de formation continue est l’élément que les
traducteurs interviewés placent au premier rang. On recherche aussi des conseils sur les
aspects physiques et psychosociaux du lieu de travail à domicile. Il faut égale
ment prendre en
compte l’environnement psychosocial des télétravailleurs isolés chez eux.


35

9. La Billetterie, un centre d’appels dans l’ouest de la Suède


Bref historique

Ce centre d’appels a son origine dans la volonté de délocaliser une partie des activi
tés de
l’agence régionale de La Billetterie située à Göteborg. Les dirigeants ont choisi une petite
ville proche de Göteborg pour alléger les tâches de l’agence de la région Suède
-
Ouest. Le
centre d’appels relaye aussi l’agence régionale pour gérer les pic
s d’activités quotidiens. Son
implantation a bénéficié des aides de la collectivité régionale.


Activité

Le centre d’appels fait partie de l’organisation commerciale d’une société de voyages. Il est
chargé de la vente de billets, de réservations hôtelières

et de transports ferroviaires et routiers.
Le centre exécute ses tâches par téléphone et par e
-
mail. Ce télétravail consiste surtout à
répondre à des appels téléphoniques qui concernent le plus souvent des demandes de
renseignements sur les prix et les ho
raires. Le principal objectif est de vendre des billets et les
services correspondant. Ce qui a lieu surtout par téléphone même si les demandes de
réservation par e
-
mail et par télécopie vont croissantes. La Billetterie propose des tarifs
promotionnels et
effectue des campagnes commerciales, parfois au nombre de deux fois par
semaine.


L’organisation de la formation est commune à l’ensemble de l’entreprise.


Marché

Les activités desservent en premier lieu la région Ouest
-
Suède mais pour traiter les pics
d’a
ctivités, les appels sont transférés de toutes les agences suédoises, ainsi que du siège à
Göteborg, vers le centre d’appels.


Organisation

Sur les 120 personnes qui travaillent dans le centre d’appels, 80 sont employées à plein temps.
Les autres sont empl
oyées aux heures de pointe. Le personnel est réparti en quatre équipes
constituées en fonction des horaires de travail

: deux équipes de commerciaux, une équipe
d’assistants techniques Internet et une équipe d’employés à la comptabilité. La proportion
homm
es
-
femmes est relativement équilibrée avec 60% de femmes et 40% d’hommes. Les

36

hommes travaillent principalement dans le service d’assistance Internet. La Billetterie est
ouverte de 7h. à 21h., 7 jours sur 7. Le directeur commercial est subordonné au direct
eur de
site, lui
-
même subordonné au directeur de l’agence régionale de Göteborg. Les personnes
employées à plein temps ont un salaire mensuel alors que celles qui dépannent aux heures de
pointes sont employées à l’heure. Jusqu’à présent, le télétravail est

basé dans les locaux du
centre d’appels mais les employés pourront progressivement travailler depuis leur domicile ou
seront localisées un autre bureau extérieur au centre.

Les personnes embauchées ont droit à une formation initiale de huit semaines. Mais

ensuite,
les personnes qui participent à la formation continue financée et organisée par l’entreprise
sont plus souvent des employés à plein temps que les personnes payées à l’heure.


Caractéristique de NFO/NFT

Types d’emplois

: Le dosage de contrats à du
rée indéterminée à temps plein complétés par des
contrats temporaires à temps partiel répond aux exigences de flexibilité suivant les paradigme
de temps et de lieu. La possibilité future de télétravailler depuis le domicile est conditionnée
par l’évolution

des TIC.


Formes de rémunération

: L’entreprise respectent les accords collectifs du marché du travail
aussi bien pour les emplois permanents que temporaires. Le niveau des salaires est cependant
relativement bas de façon générale.


Compétences

: Dans une

certaine mesure, l’entreprise finance et se charge de la formation
continue des employés permanents mais son engagement est très limité en ce qui concerne les
qualifications des employés horaires.


Structures

: L’organisation dans Billetterie est relative
ment plane avec à sa tête le directeur du
centre et un dirigeant pour chaque équipe. La responsabilité des différentes tâches à effectuer
est déléguée à plusieurs membres de chacune des équipes. Ce qui est l’expression d’une
philosophie managériale qui dél
ègue largement les responsabilités au personnel permanent.


Rôle du client

: De petits groupes informels et virtuels de clients sont parfois constitués pour
pouvoir formuler et développer les besoins des clients.


Enjeux pour le dialogue social


37

Les centres

d’appels peuvent, comme dans le cas étudié, déléguer largement les
responsabilités aux chefs d’équipe et aux employés mais ils sont extrêmement vulnérables, car
les employés n’ont pas de pouvoir d’influence sur les activités dans leur ensemble. On
constat
e, comme ici, que la participation aux décisions stratégiques prises par la direction est
minime. La direction centrale peut, sans prendre de considérations locales, prendre la décision
de fermer ou relocaliser les activités.


La disparité hommes
-
femmes da
ns le service d’assistance Internet et la prédominance des
femmes employées à l’heure rend la situation des femmes plus précaire. Leur progression de
carrière est plus difficile que pour les hommes. L’environnement physique et psychosocial
présente des lac
unes que l’on retrouve dans la plupart des centres d’appels

: travail le plus
souvent en position assise, peu de moments de détente

; salaires sont souvent bas et évolution
des salaires faible.


Solutions proposées

Des discussions menées sur plusieurs plan
s ont pour but de créer des activités durables dans
ces nouvelles formes organisationnelles. Le consultant des salariés, ATK Arbetstagarkonsult,
a développé dans le projet
Centre d’appels en évolution


télétravail durable

un modèle
concret d’évaluation de
s centre d’appels publié dans le rapport
Travail durable dans la société
d’information

(Stockholm 10
-
10
-
2001) qui se focalise sur les points suivants

:



agencement du milieu physique



bruit, aération et ameublement



équipement (y compris équipement technique)



formation



prise de mesures pour la santé physique et psychosociale



exigences posées sur la direction, les formes de gestion et l’évolution de l’organisation



stratégie de développement des qualifications pour assurer le recrutement efficace de
personnel qu
alifié



une relation
-
clients de qualité qui pose des exigences sur la raison d’être et l’évolution
des activités



finalement, comment les acteurs peuvent
-
ils contribuer

?


38

Bibliographie

Acker, J. (1998).
The Future of Gender and Organizations: Connections an
d Boundaries
,
Plenary Talk for Gender, Work and Organization conference, Manchester, January 9
(unpublished)


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Gender, Work and Spatial Choice
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Nutek förlag 1997:7, Stockholm.


Gunnarsson, E. The Wienna Aricle


Huws, U., Podro, S., Gunnarsson, E
., Weijers, T., Arvanitaki,. And trova, V. (1996)
Teleworking and Gender
, The Institute for Employment Studies, University of Sussex,
Brighton, Great Britain.


SOU 1998:115, Annexe 1


TCO documentation, Annexe 2


Grid of indicators describing the social di
alogue’s conformation, Annexe 3

39

Annexe
: DISTANSUTREDNINGEN


Focus on bargaining in the regulation of telework in Sweden

In Sweden collective bargaining plays a significant role in the regulation of teleworking, although it is
a rather new issue on the barg
aining agenda. There are no specific statutory provisions on telework,
and an official committee which presented its report in September 1998 proposes only minor changes
to adapt the legislation to the teleworkers’ situation.

1. The extent of telework

Ther
e are several studies aiming at assessing the number of teleworkers in Sweden (or
”distanceworkers”, which would be the literal translation of the Swedish term ”
distansarbetare
”). As
they all define the concept differently, the results vary between 30,000
and 1 million teleworkers. The
most recent surveys are made by Statistics Sweden (
Statistiska Centralbyrån

,
SCB
) in connection with
its regular labour force surveys (
arbetskraftsundersökningarna
,
AKU
). According to the definition
used in the AKU, a telewor
ker is an
employee

who has an agreement with the employer to work

at
home

during a part or the whole of his or her working time, regularly or now and then. According to
AKU 1998 around 300,000 persons, or 9 % of the employees, fitted into this definition.
However,
firstly it excludes self
-
employed persons. Secondly it includes a large group of people which do not
rely on telecommunications for their work, for example teachers (who have always made some of their
work at home), and childminders who care for t
he children of others in their own homes. From the
AKU 1998 it is not possible to gather how many of the teleworkers thus defined that were dependent
on telecommunications. However, according to the corresponding survey of 1997 a little more than
125,000 o
f them used a computer for the work performed at their home. The fact that a person works
at home with a computer does not necessarily mean that he or she is a teleworker in the meaning of
this comparative though


computers can be used merely as sophistic
ated typewriters. A little less than
30,000 did however have the possibility to connect their home computers with the employers’
computers, which definitely places them within the scope of this comparative. This figure corresponds
rather close to the numbe
r of people who had their computer financed by the employer.

A private market research company,
Stelacon
, has made two surveys which include self
-
employed
workers. According to these, a little more than 230,000 persons worked at home more than eight hours
a week in 1997. 130,000 of them used computers for their telework and 50,000 could work with their
home computers on
-
line with the computers at the company premises.

Contrary to what was expected, the number of teleworkers has been almost unchanged between

1986,
when the first study was made, and 1997. The AKU registered the first rise only last year


from
250,000 in 1997 to 300,000 in 1998. The increase was on the whole evenly spread over the whole
labour market.

As most surveys use definitions that inclu
de teachers and childminders, their conclusion is that
telework is most frequent in the municipal sector and that the largest group of teleworkers are in
education and research. However, if the teachers (over 115,000 persons according to AKU 1998) are
excl
uded, telework is very unusual among municipal employees.

Surveys including teachers and childminders also show that telework is more frequent among women
than among men, while studies excluding these categories and comprising both wage
-
earners and self
-
em
ployed persons show that the typical teleworker is a man. Examples of sectors (other than the
municipal sector) where telework is comparably frequent are banking, insurance, real estate and other
service activities. Occupations (other than teachers) are ma
nagers, researchers, journalists,
programmers, systems engineers and sellers.

All surveys do however confirm that telework is a matter almost exclusively for middle
-
aged, well
educated white
-
collar workers. Very few telework full time.

Surveys were the pot
ential for telework is assessed estimate that additional 600,000


750,000 persons
might telework in future, and that 250,000 of today’s teleworkers will increase their teleworking time.

2. Telework and the law

There is no legislation specifically regulati
ng teleworking. Teleworkers with an employment contract
are covered by the general labour legislation, with two exceptions:


40

The
Act on Working Time

does not apply to work performed in the employee’s own home, or
otherwise under such circumstances that it c
annot be considered the employer’s responsibility to
supervise how it is organised.

Subject to the same conditions, employees are also excepted from the right to annual leave according
to the
Annual Leave Act
. Thus they may only claim special holiday pay.

The official Telework Committee, which presented its report (SOU 1998:115) on 9 September 1998,
has however proposed that both these exceptions be repealed. In addition it proposes a clarification of
the
Employment Security Act
, meaning that the teleworker
’s home is normally not regarded as a
separate production unit in the meaning of the Act. This is significant for his or her protection, as the
order of priority in case of redundancies is determined within each production unit. Apart from a small
modifica
tion of the rules on taxation, the Committee does not propose any other legislative measures.

The situation of self
-
employed teleworkers is regulated by general contract law. Thus, a self
-
employed
person is not protected by any provisions of labour law (un
less the self
-
employment arrangement in
fact is an attempt to circumvent labour law). The terms of reference of the Telework Committee did
not include investigating the situation of self
-
employed teleworkers or proposing measures on their
account.

3. Colle
ctive bargaining and telework

As there are no specific statutory provisions on telework, collective bargaining plays a significant role
in the regulation of teleworking. The few novelties proposed by the Telework Committee will not
change this fact. This d
oes not mean that there are a lot of collective agreements on the issue today


after all it is rather new on the bargaining agenda. The Committee found one sectoral and two local
collective agreements, plus two recommendations adopted jointly by employers
’ organisations and
trade unions. However it underlines that many more local agreements are likely to exist. Several
employers’ organisations have issued unilateral guidelines, according to which teleworking should be
regulated by agreements. Many trade un
ions (all of them organising white
-
collar workers) including
the Swedish Confederation of Professional Employees (
Tjänstemännens Centralorganisation
,
TCO
)
have done the same. The Committee also learned that some organisations postponed negotiations on
the
issue as they were waiting for the Committee to present its report.

The agreements and guidelines deal with a range of aspects. The following are common to most of
them:

the circumstances under which telework may be introduced and terminated

the teleworker
’s position in the company organisation

working time, including overtime and overtime compensation

accessibility, i e rules regulating when and how the teleworker can be reached by supervisors,
colleagues and customers

provision and upkeep of necessary equ
ipment

employer’s and teleworker’s responsibilities in terms of health and safety

insurance issues

rules on expenses to be met by the employer and the teleworker and rules of reimbursement

Other frequent aspects are:

security and secrecy

evaluation of the
teleworking arrangement

Examples

An example of a central agreement is the joint recommendation adopted in November 1997 by six
employers’ organisations cooperating under the name Swedish Federation of Trade, Commerce and
Service (
Svensk Handel och Tjänstef
öretagen
) on the one hand and the Association of Graduate
Engineers (
Civilingenjörsförbundet
,
CF
) and the Salaried Employees’ Union (
Tjänstemannaförbundet
HTF
) on the other (see
se9803175f
). It covers some 80,000 employees, and treats the situation when
an

already employed worker changes to working, partly or entirely, from his or her home with the help
of computer and telecommunication. It serves as guidelines both for the local parties negotiating local
collective agreements and for the agreements between

the employer and the employee in the
individual case.

The recommendation states that telework must be voluntary. Both parties must be able to terminate the
arrangement, which means that the employee will return to his or her ordinary workplace. There
shou
ld be an agreement regulating how and when this can be done.


41

The teleworker must have the opportunity to attend meetings, take part in projects and the like in order
to develop his or her skill and to have social contacts. He or she must be in the same pos
ition as other
employees as regards information and consultation and competence development.

The equipment has to be of good office standard and satisfactory from a health and safety point of
view. Installation and maintenance have to be made by profession
als. The equipment has to be
insured, including insurance against damage that it may cause to the home.

As the employer is responsible for the working conditions according to the
Work Environment Act
,
the employer must have admittance to the workplace.

The

local parties should agree that the teleworker should belong to the same production unit as before.

The employer and the local trade union or the employee should also make agreements on

working hours, overtime pay, when and how the teleworker must be acce
ssible and how the work is to
be controlled

the teleworker’s tasks and how they are to be handled when he or she is ill or on leave

the costs of work station, phone and electric power and, if the technical equipment does not belong to
the employer, the cos
ts of its operation, maintenance and insurance;

security and secrecy in order to protect equipment, work material and information.

At last the parties behind the joint recommendation suggest that employers and employees evaluate the
arrangements regularly
in order to modify them if they do not prove satisfactory.

An example of a local agreement (possibly the first local agreement on telework in Sweden) is the
agreement between
Siemens Nixdorf

and the company branch of the Swedish Union for Technical and
Cle
rical Employees in Industry (
Svenska Industritjänstemannaförbundet
,
SIF
) of 1995. According to
the agreement an employee who wishes to start teleworking has to hand in an application, where he or
she among other things must specify which advantages it woul
d involve for the company as well as for
him
-

or herself. The application must be approved by the company’s managing director.

In substance, the agreement is very much in line with the central agreement mentioned above
(although it was made earlier). An in
teresting detail though is that it prohibits full time telework. The
explanation is that telework must not lead to disadvantages as regards social contacts with colleagues
and competence and career development. Thus, the teleworkers must spend at least one

day per week
at the employers premises.

The company takes on responsibility for the equipment and its costs plus installation and de
-
installation. It will also pay any extra costs incurred by insurances, burglary, fire and the like.
Employees who work at
their homes to a large extent will also have a desk, an office chair and a table
lamp at the employer’s expense. The company does however not reimburse any of the teleworker’s
costs for electric power, for the use of his or her home as a workplace or for i
ts cleaning.

At the request of the employee or the company, teleworking may be discontinued after one months
notice, in which case the employee returns to the traditional workplace.

In Sweden around 90 % of the private employees are covered by collective
agreements. Teleworkers
in the ”traditional” sectors are likely to be covered to the same extent as other employees in the same
sectors. A study made in 1997 did however show that only 20 % of the enterprises in the new media
sector, where telework is like
ly to be comparably frequent, were bound by collective agreements. Also
self
-
employed persons are not covered.

4. Teleworkers and trade unions

Over 80 % of Swedish workers are unionised. Employed teleworkers (to be separated from the self
-
employed) in trad
itional sectors are likely to be unionised to the same extent as other employees in the
same sectors. According to the study related above 60 % of the enterprises in the new media sector
declared that they had no trade union members among their employees.
This figure must however be
taken with a certain reservation, as there may be trade union members without the employers
knowledge.

5. Research on teleworking and industrial relations

The only Swedish studies on the consequences on industrial relations of t
eleworking is from the
beginning of the 1980’s. Based on experiences from the USA researchers anticipated that telework
would prove to be a ”women’s trap” and strengthen the sex
-
typed division of labour and the division
between routine tasks and qualified
tasks. Another apprehension was that the influence of the trade
unions would decrease.

There are no empirical studies of what impact telework in fact has had on industrial relations, though.


42

6. The opinion of the social partners

In the beginning of the 198
0’s the trade unions resisted telework for the reasons mentioned above. As
it turned out that it had not developed to the ”women’s trap” they had feared, and as an increasing
number of their members wanted to do telework, their resistance changed. In 1987
the TCO published
a report were it stated under which conditions telework is acceptable from a trade union point of view.
For the blue
-
collar unions the issue of telework is not equally important, as many of their members do
not have tasks that could be pe
rformed as telework.

The Telework Committee consulted a reference group with experts from the trade unions and
employers’ organisations during its work. The trade union officials have not advocated any more far
reaching legislative measures than those prop
osed by the committee. The Swedish Employers’
Confederation (
Svenska Arbetsgivareföreningen
,
SAF
) on the other hand thinks that the proposals go
in the wrong direction, and that there is a need for deregulation, for example of the work environment
rules, i
n order to promote telework.

7. Commentary

In a long, sparsely populated country like Sweden telework should have a great potential.
Theoretically it might have a negative impact on he trade unions’ ability to function, but so far such
apprehensions seem t
o have come to nought. On the other hand it is difficult to judge what effects it
may have as long as the situation of self
-
employed teleworkers is not thoroughly investigated. They
may have a more difficult situation than those who have an employment. (Ke
rstin Ahlberg, National
Institute for Working Life)